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碧桂园“矩阵革命”

2019-12-02 21:40:14 来源:和讯网   阅读量:5.3万

碧桂园“矩阵革命”

来源:地产八卦女

1st

最近有消息称,继上半年对集团总部13大中心换防后,碧桂园对品牌营销中心2020年国内营销大区、区域营销架构和职能进行了一翻调整:

在区域把客研、策划、销管这些工作合并成了“营销支持” ,在项目把策划、销管这些工作合并为“销售支持”。

对此,我还记得年初的时候,碧桂园提出“打破部门墙”、“打破中心墙”,对总部组织架构进行优化调整。

而现在,结合年初碧桂园的动作,将其视为一个整体,我们会发现,营销端的“客研、销管、策划”职能变“支持部门”,是碧桂园在企业架构层面实现“矩阵革命”的最后一公里。

2nd

说实话,在梳理万科、碧桂园、阿里巴巴等企业组织架构变革体系之前,我理解的组织架构就是一张图,对于图表后面的权责运转逻辑知之甚少,更遑论组织架构变更的大趋势了。

而在梳理之后,我发现,在当代企业界,组织架构变革的一个趋势是“大中台,小前台”。阿里巴巴在2015年12月进行组织升级,就是“大中台,小前台”的模式,和苹果公司的类似。主要的思路是打破原来树状结构,小前台距离一线更近,业务全能,这样便于快速决策、敏捷行动;支持类的业务放在中台,扮演平台支撑的角色。

碧桂园“矩阵革命”

▲所谓“大中台、小前台”的组织架构,其实借鉴的是现代军事的变革。原来的军队,是按照军种(类似于公司的功能模块)来划分为陆军、海军、空军等兵种,但是这种做法在实际打起仗来的情况下,也会出现三军指挥不协调的局面。现代军事,变成了“航空母舰+特种部队”的架构,航空母舰扮演平台作用,特种部队能力全面,突击迅速,两个配合起来,具有很强的打击能力。

而根据这一理解,我们梳理碧桂园的组织架构,可以看出其变革趋势总体上,也是“大中台+小前台”的趋势。

例如,碧桂园集团总部组织架构,过去碧桂园主要依靠集团集中式强管控来取得成绩的,如今,碧桂园集团总部定位于资源整合平台、重大决策平台以及服务支撑平台。这一定位也是基于碧桂园“总部精干高效、区域做实做强、项目责任到人”的发展战略契合的。

与此相对应,营销大区定位为调配营销专业能力以达成营销业绩目标的管理平台,承担“资源整合平台和重大决策平台”的角色,同时对区域的营销工作进行管控、监督、考核。这,便是碧桂园提倡的“大中台”。

至于营销中心,按照碧桂园的规划,定位为项目的业务部门,是各类案场营销动作的支持者,市场反馈的最前端。

碧桂园“矩阵革命”

▲调整后,策划、客研、销管等工作职能并入营销支持板块,整个营销中心开始展现“小前台”的雏形。

如此,碧桂园“大中台+小前台”的设计方式,可以将需要反应快速的功能放到小前台,距离炮火更近,且以结果为导向。而那些标准化的,支撑的模块,则放到中台,互为补充,最终能够做到距离客户最近、反应快速、结果为导向。

3rd

碧桂园“矩阵革命”

▲苹果公司的组织架构。苹果公司员工数万,但是团队只有三级:核心领导、部门leader、员工。这样的组织架构,减少了层级之间互相汇报所浪费的时间,也提升了面对客户的反应时间。

海尔在这方面更大胆,张瑞敏提出的一个模式叫做“人单合一”,人是员工,单是客户。海尔将公司打散,分成平台主、小微主、创客三类角色,其中平台主类似大中台的作用;小微主类似小前台,每个员工都是合伙人,都直接对接用户,按照给用户创造的价值来给予薪酬;创客进行内部创业。

回到地产界的组织架构上,按照“大中台+小前台”的模式,万科也打破CEO-总经理这样职能化的分工,将团队中能力较全面、特别能战斗的同事组建成为一个个的战斗小分队,统一派驻到事业发展中心;而将那些品牌、媒体、公共事务等支持类岗位放到中台,组成支持中心。

碧桂园“矩阵革命”

▲万科于2018年9月份对内宣布调整总部组织架构,撤销万科总部全部部门设置,另成立三大中心,分别是:事业发展中心、管理中心、支持中心。

4th

如今,随着“房住不炒”政策的逐渐深入人心,地产白银时代彻底到来。面对这样的市场,一线的竞争策略要非常灵活才能应对,因此,必须对人力架构予以调整,才有助于提升竞争力加快决策。

从另一方面看,碧桂园的各大区域这些年不断磨砺前行,很多区域已快速加入到成熟区域队伍中,其承责能力不容小觑。而经验丰富的区域更是会跟随市场变化进行调整。

而碧桂园的变革,总结来说,市场导向,策略先行,团队匹配、人员提竞。人员灵活,团队才有活力,才能快速应对客户需求。除了平时支持客户,根据不同客户的不同项目需求,组合成不同的项目团队,保证能力匹配,这个才是未来应该有的组织架构。

实际上,不仅仅是碧桂园,整个行业也在变成这样的“平台+中小公司”的架构,平台提供基础设施,赋能中小公司,甚至个体,而中小公司、个体则面对客户,灵活反应。

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